究竟萬(wàn)達執行力是怎么練出來(lái)的呢？也有很多外面的誤讀。有人說(shuō)說(shuō)萬(wàn)達是軍事化管理，不行就抽鞭子。王健林表示，現在人才競爭這么激烈，不可能能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿的為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，完全靠軍事化管理，人早就跑沒(méi)了。

　　《下面是王健林解密萬(wàn)達執行力的實(shí)錄全文》

　　講萬(wàn)達的執行力。我想講四個(gè)方面的特點(diǎn)第一個(gè)是萬(wàn)達執行力強，第二是形成執行文化，第三是執行管理模式，第四是科技保障執行。

　　第一個(gè)方面，說(shuō)到做到。

　　我們會(huì )在開(kāi)工的時(shí)候，就確定開(kāi)業(yè)時(shí)間。無(wú)論是所有的萬(wàn)達廣場(chǎng)、酒店，當然包括現在的院線(xiàn)等等。

　　開(kāi)工時(shí)內部就會(huì )有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開(kāi)業(yè)。然后我們會(huì )在每年9月份召開(kāi)萬(wàn)達商業(yè)年會(huì )，在會(huì )上我們就會(huì )公布第二年所有的萬(wàn)達廣場(chǎng)、酒店以及其他所有項目的開(kāi)業(yè)時(shí)間。

　　大家就會(huì )覺(jué)得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會(huì )公布呢?不是給自己套繩索嗎?

　　這是源于一種換位思考，如果說(shuō)我告訴別人五一或者是十一，或者是春節開(kāi)業(yè)，這個(gè)商家準備的物料、人數是完全不同的。商業(yè)的利潤也不是那么高的。

　　比如說(shuō)我說(shuō)五一開(kāi)業(yè)，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說(shuō)對不起，我要十一了。盡管產(chǎn)品上沒(méi)有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會(huì )吃掉他相當大的利潤。

　　所以我們一定要準時(shí)開(kāi)業(yè)，讓別人準備。為什么我們的開(kāi)業(yè)招商不存在問(wèn)題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。

　　這其中提前公布開(kāi)業(yè)時(shí)間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開(kāi)業(yè)。從事不動(dòng)產(chǎn)16年來(lái)，我們所有項目無(wú)一延期。

　　第二個(gè)方面，算到拿到。

　　房地產(chǎn)行業(yè)，特別是像不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域是一個(gè)長(cháng)周期的過(guò)程，不是生產(chǎn)茶杯，不可能一分鐘就多少個(gè)。

　　不動(dòng)產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個(gè)，很多企業(yè)是三四年。兩年的話(huà)，從談判到拿地周期更長(cháng)，這么長(cháng)的生產(chǎn)周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標準化生產(chǎn)，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域要安排不同的商家。

　　很簡(jiǎn)單，因為在北方賣(mài)的好，在南方不一定賣(mài)的動(dòng)。南方人喜歡吃的一種產(chǎn)品，到北方可能就沒(méi)有人吃。他不是標準化生產(chǎn)的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。

　　而且差不多的企業(yè)從開(kāi)工到竣工決算，很難做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。

　　而萬(wàn)達這么多年來(lái)，可以這么說(shuō)，所有不動(dòng)產(chǎn)項目，差不多有100多個(gè)項目，包括廣場(chǎng)、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的。

　　或者說(shuō)凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。比如說(shuō)你說(shuō)算一個(gè)項目是掙10億，結果到最后只有5個(gè)億，你原來(lái)測算的現金流什么的都要崩潰了。

　　怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時(shí)間關(guān)系我無(wú)法講的太長(cháng)。核心來(lái)講，作為不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

　　第一條原則，以身作則。

　　這個(gè)不要說(shuō)民營(yíng)企業(yè)當中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長(cháng)，我的性格形成時(shí)間是在部隊對過(guò)的，所以深深的在我身上烙上這種烙印。

　　到現在為止，在公司我都是這樣一句話(huà)，要求員工做到的，我一定要做到。

　　多少年來(lái)，我都敢說(shuō)一句話(huà)，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說(shuō)不搞裙帶關(guān)系，我沒(méi)有任何親屬在公司工作。

　　我為什么這樣做呢?我希望我的人才來(lái)了之后，不要讓他感覺(jué)是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。

　　現在我在公司里不報銷(xiāo)一分錢(qián)，我個(gè)人的花銷(xiāo)都是多自己的花銷(xiāo)。雖然這個(gè)公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。

　　第二條原則，沒(méi)有不可能。

　　在萬(wàn)達里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過(guò)博弈確立過(guò)的目標，沒(méi)有人說(shuō)完不成或者說(shuō)做不到。

　　當然這個(gè)母報要先說(shuō)清楚，是可以做到的。絕對不是說(shuō)拍腦袋說(shuō)今年必須要做到多少。所以我們一年的目標形成需要9、10、11三個(gè)月來(lái)完成。

　　一旦確立一個(gè)目標之后，團隊在執行力方面大家形成一種文化，在萬(wàn)達只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會(huì )為完不成任務(wù)找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會(huì )找到借口。

　　在我們的團隊里，大家共同感覺(jué)到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍。

　　在現代社會(huì )錢(qián)很重要，但是錢(qián)不是萬(wàn)能。比如說(shuō)每一年我們會(huì )把我們項目的成績(jì)、品質(zhì)，特別是品質(zhì)我們會(huì )有一個(gè)排名，做了多少個(gè)廣場(chǎng)、酒店，從第一名排到最后一名，這個(gè)排名在年終大會(huì )的時(shí)候，會(huì )用很大的板子公布在外面。

　　最后一名的人，很多時(shí)候，特別是一把手都會(huì )辭職。

　　萬(wàn)達執行文化的一個(gè)特點(diǎn)就是很少聽(tīng)說(shuō)不可能。

　　而且我在公司我也特別反對，如果說(shuō)我們在探討目標的時(shí)候，有人多次說(shuō)肯定不行，我就給你拿下。你可以說(shuō)非常困難，但是你不能說(shuō)肯定不行，干不了。

　　那我們討論什么呢?如果說(shuō)任何一個(gè)任務(wù)還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這個(gè)事不行，這不是萬(wàn)達的風(fēng)格。

　　所以你只能說(shuō)這個(gè)事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說(shuō)明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

　　第三個(gè)原則，獎懲嚴格。

　　獎懲嚴格這句話(huà)說(shuō)起來(lái)容易，誰(shuí)都會(huì )講，但是真正敢講敢罰的真不容易。

　　比如說(shuō)武漢的項目，他們創(chuàng )造了項目奇跡，一個(gè)公司不到100個(gè)人，2012年目標銷(xiāo)售70億，實(shí)際銷(xiāo)售100億，超額這么多。

　　獎金敢不敢發(fā)？在萬(wàn)達，只要定了目標就完全兌現，獎金拿的多，而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺發(fā)言。這就是我們的文化。

　　第二個(gè)就是敢罰，我也舉一個(gè)例子，怎么罰，當年我們的創(chuàng )業(yè)元老之一，某一個(gè)副總裁，而且他是管招投標的副總裁，我也很欣賞這個(gè)人。

　　當時(shí)我們要舉行一個(gè)電纜指標，一招就是一年的電纜招標，當時(shí)我們已經(jīng)有了品牌庫了，都是行業(yè)前三名的，都是千億級的企業(yè)。但是他極力推薦一個(gè)幾億級的企業(yè)。

　　當時(shí)那些副總都不同意，不簽字。后來(lái)他的老總就把這個(gè)事告訴到我這里，我們公司馬上進(jìn)行調查，這里面是有貓膩的，我們馬上開(kāi)董事會(huì )，把這個(gè)人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線(xiàn)。

　　真正要把執行做好，還是要看管理執行的模式是什么樣的?

　　第一，總部集權。

　　中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權，權力向總部集中，弱化總經(jīng)理個(gè)人作為。在萬(wàn)達的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。

　　我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執行文化，不然的話(huà)，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發(fā)展呢?當然也有一些老員工，家里有困難的，當然那是個(gè)別討論的。

　　第二，垂直扁平管理模式。

　　我們的成本部門(mén)，我們的財務(wù)系統，我們的人力資源系統以及質(zhì)量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線(xiàn)的。

　　而且垂直之后，這些人員之間是滿(mǎn)三年輪崗，因為你干的都是同一件事。地區的一把手，各個(gè)地區之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

　　第三，強化監督。

　　在強化監督方面，我們主要是建立一個(gè)強大的審計隊伍。我在集團什么都不管，這些年來(lái)連法人代表我都退出了。

　　人、財、物我都不管了，我只管一個(gè)部門(mén)就是審計部。為什么呢?審計的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線(xiàn)很重要的點(diǎn)。

　　就執行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴格的獎懲，除了自己的監督，非常重要的一個(gè)辦法就是依靠科技化，信息化來(lái)保證執行力。

　　第一個(gè)是高度信息化。

　　我們多年前就實(shí)現了從信息到移動(dòng)終端所有辦公系統的自動(dòng)化。我們在手機上就可以批文件了。

　　除了移動(dòng)辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進(jìn)度都是由探頭來(lái)管理的，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。

　　還有所有的招投標都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執行力。

　　第二是計劃模塊化。

　　為什么我們的執行力厲害呢?非常重要的一點(diǎn)就是萬(wàn)達特別強調計劃，我們有專(zhuān)門(mén)的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務(wù)計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應該招多少人，花多少錢(qián)，收多少錢(qián)，我們要細化到每一周。

　　為什么萬(wàn)達總可以按期開(kāi)業(yè)，核心來(lái)說(shuō)，就是計劃模塊化管理。在萬(wàn)達，哪一個(gè)部門(mén)做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。

　　所以絕對不允許你晚了三個(gè)月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個(gè)月就換人了。

　　第三是慧云集成化。

　　在大型商業(yè)中心，現在我們都是體驗式消費，在這么大的購物中心當中，進(jìn)入多少人的信息，在過(guò)去都是各管各的，有若干個(gè)。中國過(guò)去都是這樣的。

　　我們覺(jué)得這個(gè)東西一方面浪費人力資源，第二確實(shí)出過(guò)若干的風(fēng)險。比如說(shuō)晚上著(zhù)火了，他就不知道。那么怎么用一種辦法來(lái)規避人的犯錯。當然計算機也會(huì )犯錯，但是那個(gè)比例小多了。

　　我們經(jīng)過(guò)多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)進(jìn)行了試點(diǎn)，今年會(huì )全部推開(kāi)。

　　叫慧云，就是把所有管理當中，包括消防、水、空調、泵房、節能、安全等等所有東西都集成在一個(gè)超大屏幕上，一間機房，完全是計算機化的，智能化。這些東西保證了我們的執行，保證萬(wàn)達不犯錯誤。

　　總的來(lái)說(shuō)，萬(wàn)達的執行力是靠制度，靠文化，靠嚴格的獎懲以及科技手段練就的。王健林說(shuō)“萬(wàn)達執行力不敢說(shuō)在世界，至少在中國是第一的執行力。執行力的重要性就如漢書(shū)賈誼傳書(shū)說(shuō)的一樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從一樣。”

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